Artículos de interés comercial
Para Philip Kotler, el Marketing tal como lo conocemos hoy, está acabado y tiene
que evolucionar a algo mucho más acorde con nuestro tiempo en el que la inmediatez
de la información y la segmentación total, han cambiado completamente nuestros
hábitos de compra. Kotler es reconocido como la mayor autoridad mundial en Marketing y es autor de
las obras más importantes escritas en el campo del Marketing. Ha sido consultor
de empresas como General Electric, General Motors, IBM, At&T, Honeywell, Bank of
America y Merck. Este artículo es el resumen de la conferencia de Philip Kotler realizada en el
Forum Mundial de Marketing y Ventas, en Barcelona, octubre 2004. Kotler parte de la base que el Marketing tal como lo conocemos está acabado y
tiene que evolucionar a algo mucho más acorde con nuestro tiempo, en que la
inmediatez de la información y la segmentación total, han cambiado completamente
nuestros hábitos de consumo. Los anuncios en televisión cada vez tienen menos impacto en la audiencia. Según
un reciente estudio, los anuncios tienen un retorno de 32 centavos por cada dólar
invertido. También la comunicación tradicional por correo tiene cada vez una respuesta más
pobre y aun más el telemárketing. Con lo cual, cada vez es más difícil que el
lanzamiento de un nuevo producto tenga éxito, ya que la resistencia de los
consumidores está llegando a extremos que hacen que todas las premisas del
marketing tradicional tengan que revisarse. Según Kotler, una persona, en los Estados Unidos, está sometida a entre 3.000 y
5.000 impactos publicitarios, al día. Con lo que la gente está completamente
saturada. El 60% de las personas entrevistadas en el estudio comentado por Kotler, odia la
publicidad y el marketing. El 70% de la gente, cambia de canal o abandona el
televisor, durante las pausas publicitarias. El 60% de la gente desea que se
limite la publicidad en general. Un 14% de la gente, desea que se prohíba la
publicidad. Un 41% de la gente estaría dispuesta a pagar para que en las emisoras
de televisión no se emitiese publicidad. Un 70% estaría dispuesta a comprar un
producto que les ayude a eliminar la publicidad de sus pantallas. El otro campo de batalla se encuentra en las empresas: ¿Qué piensa un Director
Financiero, acerca del Marketing de su empresa? Menos de un 57% de los directores financieros creen que la inversión en marketing
que hace su empresa, tenga un efecto positivo en el crecimiento de la misma.
Un 27% cree que el Marketing sólo es útil como táctica a corto plazo.
Un 32% confiesa que en momentos duros para una empresa, el primer presupuesto que
cortaría es el de Marketing. La información es ubicua (está en todas partes al mismo tiempo) y los consumidores
están bien informados acerca de la mayoría de productos sobre los que están
interesados, por lo que la venta debe basarse en el diálogo y el marketing en
"conectar y colaborar", no en vender con un monólogo y en centrar el marketing
en "dirigir y controlar" al consumidor. Debemos ofrecer a nuestros clientes
mejores soluciones, experiencias más satisfactorias y la oportunidad de tener
una relación a largo plazo. Aquí Kotler nos ilustró con una cita de Tony O'Rielly, exCEO de Heinz Foods: Busca un nicho de mercado, y luego asegúrate de que hay mercado para ese nicho. Y entre las curiosidades que Kotler mostró en sus presentaciones me impactó ante
todo la segmentación tan brutal (tanto por el vocabulario que utiliza, como por
la magnitud), que aun a riesgo de que este artículo deba ser partido en 2 para
facilitar su lectura, prefiero citar aquí los diferentes tipos de grupos de
personas que Kotler utiliza en sus estudios geodemográficos, ordenados por tipo,
no por ingresos anuales: Aunque sea como parte de este segundo punto entre las 10 características del
Nuevo Marketing, creo que es la diapositiva que me dejó más perpleja de todas
que vimos durante las jornadas. Y es que 21 segmentaciones por ingresos y tipo
de persona, nunca las había visto. Una vez tenemos claro a qué segmento nos dirigimos con nuestro producto, Kotler
recomienda que nos centremos en la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros
clientes y que diseñemos una campaña de marketing orientada a comunicar esta
propuesta de valor, no las características de nuestros producto que es lo que
suele hacerse normalmente. Para poder descubrir qué cosas consideran "propuestas de valor" nuestros clientes,
Kotler aconseja lo siguiente: Para animar y orientar a los oyentes, Kotler nos mostró algunos ejemplos de
mensajes de venta orientados a transmitir el valor que se ofrece al usuario, en
lugar de orientarlo al producto. He aquí algunos de ellos: Producto que se vende: Litros de pintura para pintar coches. Mensaje a trasmitir:
hacemos realidad coches pintados.
Producto: comida para animales. Mensaje: Salud y aumento de peso para animales.
Producto: motores diesel. Mensaje: Potencia que no se interrumpe jamás.
Producto: explosivos. Mensaje: Rocas hechas migas. Kotler propone que nos preguntemos si podemos encontrar una forma de redefinir
nuestra red de distribución y entrega, para ofrecer mucho más valor al usuario.
Algunas empresas ya lo han hecho, es el caso de Dell a nivel online y de Ikea en
el mundo offline. Con el Marketing Transacional (sobre 1950), la empresa definía y creaba valor
para los consumidores. Con el Marketing Relacional (desde 1980 hasta nuestros
días), la empresa se centraba en atraer, desarrollar y fidelizar a los clientes
rentables. El nuevo Marketing, o Marketing Colaborativo (como lo llama Kotler),
debe centrarse en colaborar con el cliente para que juntos, creen nuevas y únicas
formas de generar valor. Para ello propone que establezcamos diálogos con nuestros
clientes y con las comunidades de consumidores de nuestros productos. El marketing colaborativo puede hacerse desde 2 vertientes: Ofreciendo una línea amplia de productos, de manera que el cliente pueda encontrar
el que más se acerca a sus deseos. Por ejemplo, 20 colores diferentes para una
misma prenda, o 26 opciones diferentes para unos palos de hockey (esto es un caso
real). Tenerlo todo a punto para adaptar nuestro producto a las necesidades específicas
de un cliente. El ejemplo más claro de esto es la compra de un ordenador Dell,
pero Kotler nos mostró otros muchos ejemplos de empresas online y offline que
también realizan productos de consumo normal, a medida del comprador (tejanos
hechos a medida, maquillajes, perfumes, velas, palos de golf, cereales para el
desayuno, tarjetas de crédito, etc.) Aunque Kotler también propone que dejemos participar al cliente en el diseño
original de los productos, por ejemplo a base de pedir consejos a los clientes
mientras se desarrollan los prototipos del producto. ... Y sobre todo vigilar mucho con los clientes insatisfechos, ya que Internet
permite que se pueda llegar a mucha gente, y pueden hacer mucho daño si no son
tratados adecuadamente. En cuanto a nuestras campañas de marketing, Kotler hizo especial hincapié en el
"Permition Marketing" (o Márketing con permiso), ya que es una buena manera de
que el cliente pueda indicar si desea o no recibir este tipo de publicidad y no
hace falta que molestemos a los que no lo desean. Referente a lo de utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente, recomendó que
en nuestros mensajes publicitarios siempre incluyamos 3 cosas: Llegados a este punto, Kotler nos ilustró con un divertido ejemplo de una
práctica que por lo visto se ha puesto de moda en algunas zonas turísticas. Cerca
de algún monumento interesante se sitúa a una azafata/vendedora camuflada de
turista, que solicita a otros turistas que le hagan una fotografía con un
móvil/cámara digital. La azafata/vendedora explica a los turistas cómo funciona
la cámara y sus ventajas. Los turistas le hacen la foto y ven el resultado en la
pantalla. Sin saberlo, han estado participando en la demo de un producto,
prestando una atención del 100% a las explicaciones del vendedor. Sin llegar a estos extremos de "engaño" al posible cliente, Kotler expuso algunos
ejemplos de campañas realizadas en la calle que han dado muy buenos resultados: Campaña de Vespa por las calles de Los Angeles: algunas modelos más o menos
conocidas se pasearon durante una temporada por las calles de Los Angeles, con
estas motocicletas, visitando los bares de moda y hablando con la gente que los
frecuentaba. Campaña de Ford para el lanzamiento del Ford Focus: Ford identificó a 120 personas
en 6 mercados clave, y les dejó usar gratuitamente, durante 6 meses un Focus y
material promocional del mismo. Esta misma práctica la suelen hacer las empresas
de videojuegos con cientos de adolescentes que disfrutan gratis de los juegos a
cambio de que hablen de ellos a sus amigos. Philip Kotler remarcó la importancia de disponer de un cuadro de mandos que nos
ofrezca una visión exacta de cómo están evolucionando cada uno de los factores
que intervienen en el proceso de ventas. Enumero a continuación algunas de las métricas que Kotler considera indispensables: Llegados a este punto, Kotler nos advirtió que aunque la alta tecnología es
necesaria, no lo es en el mismo grado para todas las empresas. Tampoco consiste
solamente en implementar un CRM o un ERP. Como anécdota, Kotler nos ilustró con una graciosa ecuación: NT + OO = EOO
New Technology + Old Organization = Expensive Old Organization Los 8 pilares de la alta tecnología aplicada al marketing son: Kotler hace hincapié en la dirección de las campañas, de los proyectos y de los
productos, sobre todo porqué se ha detectado que el principal escollo a la hora
de implementar alta tecnología, es el desconocimiento de la existencia de la misma,
por parte de los profesionales del marketing. De ahí que la dirección de estas tres
secciones sea clave a la hora de implementarla. 6 factores clave para crear activos a largo plazo: Kotler destacó la diferencia entre una empresa orientada a beneficios, respecto
a una empresa orientada a conseguir la lealtad de los clientes: La empresa orientada a beneficios: reduce los costes, substituye personas por
tecnología, reduce el precio y el valor de los productos, consigue muchos clientes. La empresa orientada a la lealtad de los clientes: invierte en activos de
marketing, da poder a sus empleados utilizando tecnología, procura reducir el
precio de los productos para premiar al cliente, indaga cómo puede dar más valor
a su cliente, selecciona a los clientes que consigue. El marketing afecta a todos los procesos de una empresa y esto es lo que debemos
transmitir en nuestra propia empresa. Las decisiones tomadas en maketing afectan a los clientes, a los miembros de la
empresa y a los colaboradores externos. Juntos deben definir cual será el mercado
al que se dirige la empresa. Juntos han de descubrir cuales son las oportunidades
que aparecen en el mercado (para ello Kotler propone pensar al menos en 5 nuevas
oportunidades cada año), y juntos deben descubrir que capacitaciones e
infraestructura será necesaria para llevarlo todo a cabo. La intervención de estos 3 factores: los clientes, la empresa y la red de
colaboradores, en el marketing de nuestra empresa, es lo que nos mostrará que
vamos por buen camino y que estamos empezando a aplicar las reglas del Nuevo
Marketing. Y con este último punto, hemos terminado el "resumen" de la conferencia de Philip
Kotler en el marco del Forum Mundial de Marketing y Ventas. Lo cierto es que la
conferencia realmente valió la pena y que todos los asistentes salimos de ella
con unas ganas enormes de empezar a aplicar lo aprendido. Lo malo, es que cuesta
lo suyo poder concretar acciones para aplicar lo explicado,a la propia empresa,
pero al menos Kotler fue bastante claro y nos ilustró con muchísimos ejemplos. Uno, si es webmaster, suele devorar artículos, asistir a foros y probar cuanta receta existe
(o se sugiere) sobre estrategias de posicionamiento web. Pero la verdad es que muchas de las recetas
sugeridas son contradictorias, los foros SEO (Search Engines Optimization; optimizado de sitios web para
los motores de búsqueda y obtener primeras posiciones en resultados) están llenos de una
palabrería técnica impresionante, y muchos debaten sobre cajas negras - lease, cómo funciona
el robot de los buscadores más conocidos - sin conocer siquiera los algoritmos sobre los cuales fueron
diseñados. Asistimos a una especie de locura técnica, donde la mayoría elabora complejas teorías sobre lo
que desconoce. Lo que equivale a descifrar la receta de una bebida cola, guiándose por sus cualidades visibles
y palpables, pero sin la mayor idea de la composición, que es secreta. Y muchos teóricos hablan pero
no experimentan en carne propia las recetas que sugieren, con lo cual se siguen construyendo teorías sobre un
castillo de naipes de frágil base. La realidad es que en el ciber espacio - Internet - todos somos iguales de nacimiento. Es un universo casi utópico
donde los prestigios del mundo real no sirven, salvo contados casos. Donde una persona puede competir contra una
corporación casi en igualdad de condiciones. Y decimos casi, porque la abundancia de recursos de la
corporación puede servirle para realizar diferentes pruebas de marketing - publicidad en medios reales
como TV, radio, revistas, o en cibermedios mediante la publicación de banners publicitarios. Pero todo
esto no garantiza el éxito de un sitio web, ni especialmente la obtención de las metas propuestas. Por muchas de estas y otras razones, es que nos animamos a lanzar una nueva disciplina. La nombraremos modestamente
Cibertecnia, como combinación de ciberespacio - por internet - y mercadotecnia -
por aquellas técnicas de estrategia comercial que sirven para posicionarse en un mercado respecto a su competencia. Combina
elementos del marketing tradicional así como de la estrategia SEO, pero de un modo que la hace compatible entre sí, y
tomando parcialmente premisas que funcionan en el ciberespacio. Veremos que en Internet no todos los principios son aplicables. Un sitio web es un galería de documentos encadenados que actúan como un libro inteligente, permitiendo navegar su contenido
a través de tópicos enlazados entre sí. Un sitio web tiene por finalidad vender algo. Esto es así siempre,
incluso en webs no comerciales como p.ej. un sitio de fanáticos de un jugador de fútbol. Si la premisa que venden está mal
presentada, incorrectamente redactada o mal construida, el sitio web tendrá tráfico cero (cantidad de personas que lo visitan). Un sitio web debe seguir las siguientes premisas: Cualquier página web, de nacimiento, tiene como propósito ser popular. Cuando todos nacemos en
el ciberespacio poseemos los mismos genes, las mismas condiciones de arranque. El llegar a ser número uno dependerá de una
serie de factores. En principio, cualquier web recién publicada se lanza a la búsqueda de tráfico. Y lo hace por los siguientes medios: Es aquí donde comienza a diferenciarse el cariz de la web que usted ha encarado. Usted puede ingresar a Internet con un ejército
pleno de recursos, o comenzar a desarrollar tácticas de guerrillas si usted no posee un peso para promocionar su sitio. Ingresar con un ejército a la web, implica que usted posee abundantes recursos monetarios, e implica además que usted busca que su
web sea un portal de entrada a internet. En términos más claros : si usted lanza un nuevo buscador, usted busca que la gente conozca
de memoria su dirección web (URL) y que la tipee directamente. Por ello, usted lanza una campaña masiva para que su marca / URL sea
conocida a·n a ciegas. Usted desarrolla estrategias de marketing tanto en el mundo real como en el ciberespacio para que la gente memorice cómo
encontrar y qué encontrar en su sitio web. Los ejércitos, en marketing, implican una inversión enorme. Tanto si busca la promoción a nivel nacional o internacional,
pasará mucho tiempo antes de empezar a ver resultados. Lanzar un buscador, un sitio de remates, un portal de lo que sea implica que usted
deberá costear durante meses y años la publicidad de una web hasta recuperar, aunque sea parcialmente, la inversión. El principal problema que tiene Internet es la abundancia de medios. En el caso del marketing, ya es complicado - p.ej- competir y publicitar en la
TV por cable contra 60 o más canales. Pero en Internet, si consideramos a las webs como si fueran canales - o medios, o revistas - hay
centenares de millones. El zapping en Internet es mayor en cantidades siderales, y de peor calidad que lo que sucede en el mundo de la TV por
cable. Si un navegante llega a su web, y esta demora demasiado en cargar - la regla habitual son 20 segundos de demora - , se irá y
quizás no regrese. Lo mismo si su contenido es banal, o si es demasiado difícil navegar en el sitio - encontrar las secciones, ver
todos los temas que trata. Hay tanta oferta de información en Internet que la gente no se preocupa demasiado por obtenerla de un sitio
específico : lo abandona y va a buscar a otro similar. Este es un gravísimo problema que posee Internet por su propia naturaleza. Es realmente difícil poder montar un proyecto comercial
rentable, sabiendo que el grado de tolerancia de los potenciales clientes es mínimo. Cuando la gente abre su navegador y pide
información, la quiere ya y ahora, y no espera demasiado, se impacienta y se va. Y aún cuando la gente obtenga la información que
precisa, es raro que continúe navegando en dicho sitio dos o tres páginas más. Usted dispone de uno o dos disparos para hacer
blanco y cautivar al navegante. Y a·n así, el navegante de Internet lee rápido y lee mal, es impaciente en extremo, y termina
por entender generalmente lo que él desea. Tanto por la naturaleza de los navegantes como por los millones de competidores, es que Internet no es de momento un mundo ideal para los negocios,
salvo excepcionales casos. Y hasta me animaría a decir que es un mundo de futuro comercial incierto. Uno lee que corporaciones invierten y
absorben portales a precios disparatados, pero ello no termina por reducir la cantidad de potenciales competidores - que se cuentan por millones -,
o que agranda significativamente su porción en un determinado mercado. Pareciera que todo el mundo está comprando e invirtiendo en una
utopía totalmente disparatada, de que un portal puede generar millones de dólares. La suposición de un futuro comercial brillante con un portal o sitio web popular se basa en la incorrecta teoría de que, en algún momento,
Internet va a cerrarse, y a volverse en una serie de nichos pagos. Tomemos por ejemplo las webs que ofrecen email gratis. Continuando con nuestra
teoría de que el navegante de Internet es impaciente y hasta casi destructivo, imaginemos que dicha empresa contrata enormes servidores y
gasta grandes cantidades de dinero en publicidad para que todos sepan que ofrece email gratis, y de grandes prestaciones - enormes cantidades de
almacenamiento por cuenta, servicios pop3, etc. No sólo la empresa invierte en algo que no da dinero, sino que el servicio que brinda
tampoco es demasiado respetado. El usuario se mudará a otro servicio de email gratis si le ofrecen mejor servicio o mayor espacio de
almacenamiento, o si cuenta con problemas en las prestaciones (¿Usted conoce a alguien que tenga solo una dirección de email?). Saca
cuentas y las abandona. Y, cuando la empresa intente cobrar el servicio, se mudará a otro que sea gratuito. Lo mismo pasa con sitios web gratis de descarga de software/shareware, los de ringtones y multiplicidad de otras webs
temáticas (postales, juegos on line, etc). Cada vez que una web intente cerrar el corral y cobrar su servicio,
habrá 10 que ofrecerán lo mismo y gratis. Y en los casos de flagrante deshonestidad - el caso de los
dialers, p. ej., cuando usted desea descargar un programa de chat y se encuentra con una web engañosa que lo invita a conectarse
camufladamente a otro país por telefono a descargar un soft que puede obtener gratis en cualquier otro sitio - , se tiende a la
trampa por saturación. Usted busca un servicio o software vía los motores de búsqueda, y encuentra a mil páginas
web falsas que derivan a un sitio unico que le instala un dialer, corta su conexión web y disca a otro país, con la elevada cuenta
telefónica y la terrible sorpresa que se lleva a fin de mes al llegar la factura. Cerrar Internet es imposible, estableciendo
cotos comerciales; los que cierran sus webs para cobrar lo que otros ofrecen gratis, aprovechan a los ingenuos o inexpertos. Pero
el problema allí es que la gente no sabe navegar - sondear en buscadores - hasta dar con la web gratuita que ofrece lo que otros
cobran. Dejando de lado estos casos, lo cierto es que Internet es gratis por naturaleza. No se encuentra regulada, millones de webs surgen día a día, es
imposible cerrar lo que por naturaleza es abierto. Por todas estas razones es que decimos que los ejércitos en Internet solo funcionan
bien en contados casos, pero en general montan una utopía comercial que no da ganancias. En casos extremos, donde hay escasos líderes,
podrían hacerse prácticas de cerramiento y cobro comercial: por ejemplo, que Google comience a cobrar a los portales y buscadores que
usan su motor. O que Microsoft comience a cobrar por el uso del MSN Messenger. Y aún así, existe siempre la posibilidad de que salte
un competidor y desarrolle un servicio o producto similar o gratuito, aprovechando el descontento y capturando la migración masiva de usuarios. La táctica de guerrillas y la Cibertecnia Pero así como nombramos esto, es posible seguir el camino contrario, y construir un proyecto desde cero y con escasos recursos. De modo
independiente, usted lo que busca será la popularidad boca a boca. Y construyendo desde la nada, lo que irá perfeccionando
será el modo en que su web se comunique con el mundo y, especialmente, que pruebe primero ser un proyecto web rentable, antes de
comenzar con inversiones. La táctica de guerrillas en el ciberespacio se basa en las siguientes premisas: La táctica de guerrillas se basa en construir un sitio web optimizado de modo que pueda liderar resultados en los buscadores de internet. Esto
es lo que se llama posicionamiento web. Pero construir una web optimizada choca con ciertos principios del marketing tradicional. Obtener un puesto de punta en resultados de buscadores depende de varios factores, como por ejemplo, la llamada densidad de palabras. Que su web
contenga suficientes términos repetidos (y sinónimos repetidos) de las palabras que usted considera clave y que por las cuales quiere que lleguen a
su página. Mientras que en el marketing se busca la claridad del mensaje, el enganche con el cliente (navegante en este caso) a través
de frases, colores y signos atractivos, esto no siempre es posible en un sitio web. Una página web brillantemente diseñada puede no ser (con
alta probabilidad) popular, y figurar en puestos bajos en resultados de los buscadores. Y asumiendo que un navegante investiga a lo sumo las 10 o 20
primeras páginas de un listado de resultados que le muestra un motor de búsqueda, su sitio web perfecto - desde el punto de vista de
marketing - figurando en el puesto 150 es un fracaso estrepitoso que no lo visita nadie. Manteniendo un delicado balance entre diseño web, estrategias SEO y técnicas de marketing, es que podemos establecer algunas de las
premisas de la Cibertecnia: En próximos artículos ampliaremos en detalle sobre estos ítems. Lo importante es que su sitio web debe ser práctico, por lo que a la hora de diseñar
el mismo evite la pomposidad o el despliegue técnico que no sea necesario. Su página web puede salir a pelear contra colosos en los motores de búsqueda, y ganarles. El tema
es manejar una política razonable de diseños y contenidos, y construir con paciencia un sitio que puede ser muy popular. No existe exitismos ni triunfos instantáneos
(algo que ya explicamos al hablar de ejércitos). Lo que importa es trabajar en vista de sus navegantes y de los buscadores, monitorear resultados y, fundamentalmente, mantener todo
en términos de simpleza. Porque lo que es simple, lo entiende cualquiera.
Si se meten seis abejas y seis moscas en una botella y se coloca ésta horizontalmente, con el fondo
hacia una ventana, se verá que las abejas no dejarán de luchar por encontrar salida a través del vidrio,
hasta que mueren de agotamiento o de hambre; mientras que las moscas, en menos de dos minutos, habrán
salido por el cuello en el otro extremo...
En este ejemplo, la flexibilidad facilita los medios para que algunos agentes puedan superar un cambio
fundamental en su ambiente. Es el amor de las abejas por la luz, su misma inteligencia, lo que las pierde
en ese experimento. Probablemente se imaginan que la salida de una prisión debe encontrarse donde la
luz brilla más y obran en consecuencia, persistiendo en una actitud bastante lógica por cierto.
Para ellas el vidrio es un misterio sobrenatural que nunca han visto. Nunca antes han tenido una experiencia
en esta atmósfera repentinamente impenetrable, y más incomprensible aparecerá este extraño obstáculo.
Mientras que las tontas moscas, indiferentes a la lógica como al enigma del vidrio, hacen caso omiso del llamado
de la luz. Vuelan al azar de aquí para allá y acaban, necesariamente, por descubrir la abertura que
les devuelve la libertad. Poseen la buena suerte que a menudo sonríe a los ingenuos, quienes encuentran la
salvación donde los sabios perecen.
Este experimento nos habla del juego de hacer frente al cambio; de la rigidez y la flexibilidad, de la
perseverancia, del ensayo - error y del azar. En este ejemplo, ataduras flexibles facilitan los medios para
que algunos agentes puedan superar un cambio fundamental en su ambiente. Cada mosca vuela, atada vagamente a
su vecina y a su propio pasado. Hace numerosas adaptaciones idiosincrásicas hasta que, finalmente, resuelve
el problema de escaparse. La flexibilidad es un activo en este caso particular, pero no está claro en que medida y en
que momento ella contribuye a un cambio afortunado, y cómo la acción debe modificarse para que haga frente a
la realidad de esta flexibilidad.
La evolución aparece como un fenómeno contínuo en el mercado. Las compañías - organizaciones que tienen éxito, son
aquellas que aprenden. No esperan que el mercado las acabe, sino que crean su propio mercado interno. Es fascinante constatar
que las mejores empresas han desarrollado una multitud de artificios y rutinas para evitar la calcificación. Ellas hacen
más experimentos, fomentan más ensayos y permiten pequeñas fallas, conservan pequeñas dimensiones,
cooperan más con sus clientes, estimulan la competencia interna, etc... Mantienen un rico ambiente informal, cargado
de información, que incitan a la difusión de las ideas que triunfan.
Igor Ansoff, quien durante mucho tiempo ha estudiado la estrategia de los negocios, agrega: "Podemos predecir
el fin de la supremacía de la estructura como primer criterio para definir la aptitud de una
organización. La estructura va a llegar a ser un medio dinámico de cambio y de inmovilismo a
la vez, el último modelo del "caos organizado". Finalmente, al ser consultado acerca de las estructuras
de las compañías excelentes, David Anderson las calificó como "ambientes zumbadores y florecientes",
metáfora que nos recuerda nuestro experimento de moscas y abejas.
1. Pensar Que Todas Las Ideas Deben Ser Nuevas Grandes emprendimientos han tenido éxito por el solo hecho de resolver un problema de manera diferente, con menores costos y con alta innovación. 2. Dejarse Vencer A La Primera Una cualidad del emprendedor es ser perseverante. 3. Iniciar Un Negocio Sin Pleaneación Actuar instintivamente no siempre ayuda a trabajar en equipo. Escribir y aclarar hacia donde se quiere dirigir la empresa, ayuda a sumar los esfuerzos de toda la organización. 4. Creer Que Un Buen Producto Se Vende Solo Que un producto sea bueno, no es sinónimo de ventas. Es fundamental poner en práctica una buena estrategia comercial y promocional. 5. Creer Que Ser El Primero Garantiza El Exito Obtener una ventaja por ser el primero en el mercado implica un gran esfuerzo de marketing, publicidad y ventas. 6. Plantear Los Productos Desde La Mirada Del Productor No basta solamente con sentirse orgulloso del producto que se ofrece, es fundamental plantearse del lado de los consumidores y preguntarse cuáles son sus reales necesidades e intereses. 7. Querer Ser El Unico Dueño De La Empresa Muchas veces es mejor tener el 5% de algo grande que el 95% de algo malo. 8. No Trabajar En Equipo Un error común en los emprendedores es su tendencia a trabajar solos. Sin embargo el trabajo en equipo permite mayores logros por la suma de ideas y esfuerzos. 9. No Tener Claro Cómo Se Medirán Los Resultados De La Empresa Es necesario saber traducir los números de la empresa y también saber interpretarlos para tomar decisiones proactivas. 10. Mantenerse Firme A Una Idea Uno de los errores frecuentes es mantenerse firme ante una idea. A medida que las empresas crecen, se necesita flexibilidad y capacidad de adaptación ante los cambios del mercado. Es creencia generalizada que los "planes de negocios" son útiles solo a operaciones industriales que requieren hacer presentaciones a bancos, o conseguir dinero de inversionistas externos. El "plan de negocios" es indispensable para las empresas pequeñas, quizás más importante que para las grandes empresas que invierten millones en desarrollarlos, utilizando diversos expertos en variadas áreas del conocimiento empresarial. Se ha dicho insistentemente que un "plan de negocios" es la herramienta más poderosas que puede utilizar una empresa operando en la actual economía de mercado globalizada. Un plan de negocios es un documento que en forma ordenada y sistemática detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa. Al igual que un mapa guía a un viajero, el plan de negocios permite determinar anticipadamente donde se queremos ir, donde nos encontramos y cuanto nos falta para llegar a la meta fijada. Entender mejor su producto o servicio. Determinar cuales son sus metas y objetivos. Anticipar posibles problemas y fallas. Clarificar de dónde vendrán sus recursos financieros. Tener parámetros para medir el crecimiento de la empresa. Es una herramienta de comunicación para familiarizar empleados, personal de ventas, suplidores, asociados en los objetivos de la empresa. Un buen "plan de negocios" permite ahorrar dinero, ya que enfoca la organización en lo importante. La extensión y profundidad de un "plan de negocios" dependerá de los requerimientos de financiamiento externo, o se necesite conseguir socios, inversionistas o compradores potenciales de la empresa. Al igual que un "currículum vitae" es la presentación escrita de una persona, un "plan de negocios" es la descripción anticipada y escrita de una empresa. "No podemos concebir un organismo de cualquier índole cuyos directivos no tuvieran en estudio los objetivos de la negociación, y desde luego la mejor manera de llegar a esos objetivos. Un grupo de personas que no encamine sus esfuerzos guiado por algún plan , viene a ser meramente un núcleo incoherente y sin dirección y no un organismo", como dice Robert Anthony en el texto clásico "Management Accounting". Aunque el nombre de "plan de negocio" (business plan) y la estructura generalmente aceptada para ellos es de origen reciente, la llamada planeación periódica, planeación de proyectos especiales, planes maestros, se han utilizado desde tiempos inmemoriales. Un forma de planeación y control, orientados a la contabilidad, han sido los presupuestos. Otra forma de planeación fácil de entender es el plan de vuelo de una aeronave. Para ordenar en forma estructurada las ideas sobre un negocio o empresa, numerosos autores han desarrollado esquemas o estructuras para la planeación, que son todas coincidentes. En resumen, podemos decir que todas ellas hacen un análisis de los elementos que constituyen una "empresa", entendiendo por tal personas y recursos físicos organizados con la finalidad de conseguir un objetivo. Para los fines de planeamiento una empresa puede estar constituida por una o varias personas. El objetivo de toda empresa comercial es tener utilidades. Ello nos lleva a que para conseguir su objetivo una empresa tiene que producir productos o servicios, que se intercambian por dinero, en un lugar llamado el mercado. La interacción anticipada de los elementos que constituyen la empresa son los que deben incluirse, con el detalle que se requerido en un "plan de negocios". Sin constituir una enumeración taxativa y completa los elementos recomendados incluir son los siguientes: Empresa Orígenes de la empresa. Objetivos y filosofía de la empresa. Características de la empresa. Composición y Organización. Recursos humanos. Recursos físicos. Productos o servicios: Productos actuales y sus características. Estrategias de producción / servicios. Precios venta y costos. Mercado: Determinación mercado objeto. Distribución y Logística. Análisis de la Competencia. Mercadeo: Plan de Mercadeo (comunicación con el mercado objeto) Mezcla de Promoción: Campaña de Ventas - Campaña de Publicidad - etc. Plan Financiero: Objetivos de Venta, Costos y Gastos, Utilidades esperadas. Para desarrollar adecuadamente un Plan de Negocios, es necesario primero que nada, que el propietario de la empresa responda, al menos, las preguntas que se indica a continuación, en forma clara y precisa. Algunos productos y servicios se benefician de estos tiempos por el rol que desempeñan en una
economía contraída o por la oportunidad de ahorro o beneficio circunstancial que estos le pueden
representar directa o indirectamente a los consumidores. No obstante, son más los productos y servicios que tienden a verse impactados por una economía inestable. Y ante dicha circunstancia algunas empresas optan por hacer reducciones dramáticas en su gasto de marketing y publicidad. Gran error!!!!! Recortar la publicidad en tiempos de crisis es un error, porque de todas formas los clientes sigue consumiendo. Es como parar el reloj para tratar de detener el tiempo. Aunque el consumo baje, las marcas que el consumidor más recordará cuando pase la crisis serán aquellas que mantuvieron su publicidad. Está comprobado que los anunciantes que mantienen el apoyo a sus marcas en una economía débil o inestable, una vez pasada una crisis económica, salen a flote con mayor rapidez y alcanzan oportunidades de crecimiento superiores a aquellos que escogen recortar el apoyo a sus marcas en pos de mantener, a corto plazo, resultados financieros símiles a tiempos de estabilidad o bonanza económica. Es cierto que en tiempos difíciles algunos anunciantes harán sus ajustes, tomando medidas para que sus productos se mantengan competitivos. Todos tenemos que conocer mejor que nunca, cómo mantener nuestras marcas relevantes ante una competencia mucho más agresiva; por ello, es sensato que las agencias de publicidad presenten, y sus clientes adopten, ideas que resuenen en la mente del consumidor. Puesto que respiramos y vivimos para hacer publicidad creativa para nuestros clientes, lograr esto no es un impedimento, sino un gran reto en estos momentos. Hay que cuidar, hacer ajustes dramáticos en los precios como opción, para reponer el volumen perdido a expensas de dedicar recursos de publicidad y promoción balanceados para apoyar una marca. Cuando el precio se convierte en la razón principal de selección, el consumidor tiende a perder con prontitud el respeto por los valores de superioridad de una marca, convirtiéndose ello en un obstáculo para recuperar la rentabilidad deseada cuando el precio ya no sea un "issue" en una economía recuperada, abriéndole la puerta a aquellos que mantuvieron su balance. Quienes ponderan recortar dramáticamente los presupuestos publicitarios en estos momentos, para cumplir con las obligaciones financieras, deben pensar que lo importante en tiempos de crisis debe ser ganar la guerra, no la batalla. La meta final debe ser que los productos sigan siendo los preferidos de los consumidores una vez la situación económica se estabilice. Hay que favorecer decisiones de mercadeo estratégico por encima de aquellas puramente financieras. Hoy, más que nunca, hay que invertir en publicidad. Tener "top of mind". Es un error pensar que en una época de recesión hay que recortar publicidad. Hay que racionalizar los gastos y volverse mucho más rígido y más disciplinado con respecto a qué se gasta y qué ingresos se reciben con lo que se hace. Es un error dejar que el consumidor camine sin guía, sin dirección entre las marcas. "No me puedo explicar como un pequeño timón es capaz de manejar un barco tan enorme" - decía Lynda una pasajera en uno de los cruceros que viajaba por el Mar Caribe. Mientras junto a otros viajeros hacían un tour por uno de los mas lujosos y grandes cruceros. No era para menos, un gran barco necesita no solo un plan de viaje sino una guía un timón, manejado por un experto capitán, que le permita cumplir con el itinerario y llegar a sus metas sin inconvenientes. Los presupuestos han sido y seguirán siendo la mejor herramienta de planeación para cualquier empresa u organización, es contar con la "guía de vuelo" en la organización y tener las bases que indican hacia donde vamos. Deben constituirse en la referencia obligada para todos los gerentes marcando el rumbo del negocio para el período establecido. Definición En internet encontré esta definición que me parece sumamente acertada "Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia" El presupuesto debe ser integrador: Trabajan todas las áreas, es un trabajo de equipo y al realizarlo así, se logra un compromiso y objetivos comunes. Debe ser coordinador: Es la guía para todas las áreas, y el marco de referencia para cada gerente. "Marcar la cancha", como bien decía un catedrático, permite definir las responsabilidades de cada ejecutivo involucrado. El presupuesto lleva consigo las metas de la organización, a pesar de ser estrictamente financiero y numérico, establece la dirección hacia donde nos dirigimos. ¿Cual es el proceso ideal? Base histórica, base cero, porcentaje sobre año anterior, análisis cliente por cliente, y otros. El proceso debe ser adhoc a la organización, lo importante es que sea un proceso compartido, que el mismo encierre la estrategia empresarial. Use base histórica, porque es su principal referencia, luego con cada vendedor y gerente analice rubro por rubro. Ideal es proyectar cliente por cliente, producto por producto o línea de servicio por línea. Esto implica una labor minuciosa, que cada responsable debe trabajar. Asi se logra mas compromiso. ¿Cuando elaborarlo? No es posible estar elaborando o revisando presupuestos en Enero o Febrero, la experiencia indica que Septiembre - Octubre son buenos meses para trabajarlo y Noviembre es el mes ideal para ya contar con un presupuesto aprobado. Asi cuenta usted con tiempo suficiente para informarlo. (Siempre y cuando el cierre fiscal sea Diciembre de cada año, caso contrario se debe contar con un presupuesto aprobado como minimo un mes antes de iniciar el nuevo ejercicio, o idealmente dos meses). ¿Quienes participan? Todas las áreas que impactan en el negocio tienen que participar, por supuesto las áreas de Ventas, Finanzas y Producción están involucradas principalmente. Al analizar los rubros se dará cuenta que Recursos Humanos debe participar por los temas de contrataciones, despidos o cambios en el personal. Administración por temas de mantenimientos, seguros, reparaciones y otros. Si cuenta con área legal, también debe aportar sobre los gastos relacionados. El Director General o Presidente, debe involucrar a todos. ¿Como darle seguimiento? Cuando manejamos un vehículo, ¿cada cuanto tiempo miramos el marcador de combustible? El presupuesto es su marcador empresarial, debe revisarse y compararse en forma mensual, para conocer cuáles son sus principales desviaciones y tomar las medidas correctivas en tiempo. Ideal monitorear mensualmente, período acumulado, trimestres, semestres. Siempre comparando con año anterior. Esto nos dará una herramienta de control y seguimiento (que utilizando Excel es ahora más fácil de llevar). ¿Se pueden o no revisar? ¿Se debe? Se deben revisar!! El presupuesto original o aprobado es la guía y referencia principal, pero las condiciones del mercado pueden cambiar (similar a lo que ocurrió con los presupuestos 2009); debe estar atento y flexible ante posibles cambios. Usted puede establecer reuniones de evaluación presupuestaria a finales de cada trimestre principalmente en Marzo, Julio y Septiembre, según su calendario fiscal. Las herramientas de Excel para un mejor manejo. No queremos dejar de mencionar esta importante herramienta porque con ella usted puede ahora contar con: * Escenarios: Establecer el pesimista, optimista y mas probable * Sensibilizar: Puede definir variables claves de su presupuesto y manejar hojas electrónicas en las cuales puede tomar distintos valores y evaluar el "Y si" o "what if", en sus presupuestos. * Seguimiento: El manejo electrónico le permite crear copias, llevar escenario base y manejar las variaciones en forma práctica, inclusive en forma gráfica. Una empresa sin presupuesto es como un motorista que sube a su automóvil (tanque lleno, perfectas condiciones), lo arranca pero no sabe a dónde dirigirse. Cuando le indicamos la meta y le indicamos como llegar a ese destino, ya tiene la herramienta y es su responsabilidad usar el mejor camino, ahorrar combustible, optimizar el tiempo y todos los recursos. Esa es la labor y objetivo de un buen presupuesto. La U.F. o unidad de fomento, es un valor que se calcula usando otro valor, el del índice de precios
al consumidor, IPC del mes anterior, para obtener un factor de actualización constante. Este factor también utiliza la cantidad de días entre los períodos inicial y final a aplicar según la
siguiente fórmula: factor = ( 1 + (Vipc-1/100)(1/d) en donde Vipc-1 corresponde al valor del IPC del mes anterior y d equivale al número de días entre las fechas inicial y final de cálculo (10 del mes
anterior y 9 del mes actual). Este cálculo se puede realizar fácilmente usando una planilla Excel, lo importante es usar al menos unos doce dígitos de
precisión para obtener los valores calculados por el Banco Central. Veamos un caso práctico: Calculemos el valor de la UF para algunos días del mes de junio de 2009 Necesitamos conocer el valor del IPC del mes anterior, es decir, del mes de mayo de 2009 y la cantidad de
días entre el 10 de junio de 2009 y el 9 de julio de 2009, incluído. El IPC de mayo fue de un -0,3 y el total de días es de 30, entonces nuestra fórmula nos queda así: factor = (0,997)0,033333333333 por lo que el valor del factor constante es de 0,999899854714 (si el valor es mayor a 1, la UF aumenta; si el valor es inferior a 1
la UF disminuye) Luego al multiplicar este factor por el valor de la UF del 09-06-2009, obtenemos el valor de la UF para el 10-06-2009,
es decir, De la misma forma, al multiplicar este nuevo valor obtenido por el factor vamos obteniendo los sucesivos valores de la UF para cada día. 11-06-2009 = 0,999899854714 x $20974,99 = $20972,89 La Programación Neurolingüística o PNL está siendo muy mencionado en el mundo de los negocios hoy en día. Esta disciplina
surgió en los años 70, con los trabajos de Richard Bandler (un profesional de las ciencias de la información) y John Grinder (un especialista
en lingüística), y ha estado en continua evolución y perfeccionamiento desde entonces. En una forma sencilla, podemos decir que la PNL es la combinación de metodologías, tecnologías y técnicas que permite a las personas
"reprogramar" sus pensamientos, sentimientos, actitudes y acciones, por medio
de una serie de ejercicios y disciplinas prácticas y fácilmente aprendibles. Sus aplicaciones y usos tradicionales varían, desde el puro desarrollo personal hasta complejas aplicaciones en los ámbitos de negocios, salud,
deportes, etc. Lamentablemente en algunos países se ha usado muy poco de la PNL, principalmente orientada a la comunicación interpersonal y al desarrollo personal. Sin embargo, la PNL va más lejos. Se ha llegado a afirmar que la PNL es el lenguaje de programación del sistema operativo del cerebro. Para comprender
a fondo esta afirmación, es importante comprender, visualizar e imaginarnos como funciona la
PNL de forma sistémica, sobre todo en lo que corresponde a su relación con el funcionamiento integral del cerebro. En primer lugar, se ha determinado que el cerebro es teleológico, o sea, funciona en base a objetivos. Por otra parte, la palabra - aunque sea sin
verbalizar - juega un papel de suma importancia para el cerebro humano, ya que es a través de ésta que el cerebro realiza la mayor parte de su
representación de ideas y pensamientos. Cuando leemos, hablamos, pensamos, sentimos, nuestro cerebro está continuamente hablando o traduciendo
a palabras esas ideas y estímulos. Además, se ha establecido que para el cerebro es igual pensar que hacer; o sea, el cerebro no distingue entre lo que realmente sucede y lo que imaginamos, por lo
cual podemos crearle una realidad en base a nuestras creaciones mentales, imaginaciones,frases, decretos y visualizaciones. Si unimos esta capacidad con la característica
teleológica del cerebro, vemos con facilidad como podemos integrar la visualización creativa con el logro del objetivo. Finalmente, se ha demostrado que a medida que "aprendemos" el cerebro va desarrollando "surcos", o sea, interrrelaciones pre-establecidas de redes neuronales, que se
convierten en una "ruta" o "camino". Estas redes neuronales funcionan como un alambrado de interconexión. Cuando nos enfrentamos ante estímulos similares, el
cerebro pone en acción uno de esos surcos, y crea así la respuesta. En otras palabras, se activa un "programa" específico ante estímulos específicos. Esto implica que
las personas pensamos y decidimos de acuerdo a los surcos, la mayoría (si no todos) de los cuales se han ido construyendo de forma inconsciente, sin darnos cuenta. Más
aún, a medida que vamos reutilizando un surco específico, éste se hace más y más "profundo", más "aprendido", más sólido y arraigado. De ahí
la importancia de saber y poder modificarlos y sustituirlos por los surcos que son más convenientes para
nuestros propósitos y más adecuados al entorno cambiante que nos rodea. Como podemos ver, para tener éxito en un mundo cambiante, necesitamos pues de un alto nivel de flexibilidad y plasticidad para garantizar un adecuado nivel de aprendizaje y, más importante
aún, de desaprendizaje, de borrado de surcos inútiles o desviados. Necesitamos saber cambiar la estructura del alambrado del cerebro en forma dinámica. Todo lo dicho puede ser aplicado a la empresa u organización, ya que las empresas funcionan como un gran cerebro: al enfrentar una nueva situación sobre la cual la
organización debe actuar, ésta pone en acción, de forma dinámica e inmediata, las conexiones que integran los elementos para la solución correcta, haciendo uso
integral de partes tales como cultura, información, tecnología, procesos, estructura, normas, etc., navegando por "surcos de conocimiento" de forma autónoma y automática.
Estos "surcos" se han ido desarrollando en la empresa de forma similar a como nos sucede a los individuos: inconsciente, pero constantemente. Una virtud adicional de este modelo cerebral de la organización, es que la dinámica continua de la competencia puede provocar la creación de nuevo conocimiento, de nuevos surcos, de
nuevas rutas de acción a medida que se van presentando situaciones
y, de manera continua, se desarrollan nuevas opciones. Pero, ¿está la empresa preparada, con el nivel adecuado de plasticidad, para advertir estos cambios, desaprender las viejas prácticas,
y construir los surcos correspondientes a estas nuevas circunstancias?¿Es capaz la organización de re-alambrarse según van cambiando las circunstancias en el mercado y en el ambiente competitivo? ¿Qué sucede cuando la organización pierde su "plasticidad", o sea, su capacidad de incorporar nuevos esquemas y modelos, a la vez que desaprende los que ya no le sirven?¿Cómo puede
una organización mantenerse vigente ante este nuevo paradigma?
Solamente desarrollando la virtud del aprendizaje/desaprendizaje continuo, con total apertura hacia la creación de nuevas rutas de acción, de nuevos surcos, puede una empresa mantenerse sosteniblemente competitiva. Al igual que nuestras vidas, es importante aprender a reconocer cuando un paradigma, un modelo, un proceso, una conducta ya no nos sirve para nuestro propósito sobre las condiciones actuales y futuras, con el fin de desecharlo, echarlo a la basura,
y sustituirlo por uno nuevo. Se requiere de un acto de aprendizaje consciente, de aprendizaje proactivo y continuo, deliberado, con la total apertura al desprendimiento de viejas prácticas, aunque las mismas hayan sido escritas sobre
piedra, ya sea como políticas, procedimientos, costumbres e, incluso, valores. El objetivo consiste en conseguir que la organización aprenda a aprender. De esta forma, la empresa se mueve dinámicamente a través de ciclos de reingeniería de aspectos no tangibles (valores, creencias, cultura,
conocimiento, información, modelos de pensamiento, e incluso identidad), para dar lugar a la reestructuración de sistemas semi-tangibles (procesos, estructuras, normas, desarrollo de recursos
internos, competencias, talento, etc.) que provoquen cambios radicales en los aspectos más tangibles, como son: productos, mercados, logística, finanzas, etc. Dentro de ese contexto, la PNL constituye una herramienta única, especial y altamente efectiva, para preparar a las empresas para conseguir los más altos niveles de plasticidad, adaptabilidad y competitividad. A través de
la PNL, la organización puede crear sus propias realidades, y los mecanismos para alcanzarlas. Obviamente, el proceso comienza por su personal, desde los niveles directivos en primer lugar, llegando paulatinamente a cada colaborador(a) o empleado(a). En este sentido, se aplicará la PNL por parte de cada persona y, a la vez, se realizarán
intervenciones de aplicación y uso de la PNL a nivel de la organización como un todo, desde su esencia hasta todas sus manifestaciones. Como vemos, este enfoque requiere un altísimo nivel de especialización por parte de los consultores en PNL, ya que estos aspectos trascienden a la práctica simple de la PNL como medio de comunicación y autodesarrollo. Esta práctica trasciende
hacia los aspectos más complejos, sofisticados e impactantes de la PNL, como son la adecuación de los sistemas de percepción, las modificaciones de comportamientos individuales y organizacionales, el establecimiento de nuevos estilos y modelos
de liderazgo y desarrollo humano, la instauración de nuevos procesos de planificación e, incluso, nuevas formas de visualizar y abordar la competencia misma. Lo que hace la PNL es crear toda una nueva dinámica empresarial a través de la dinámica personal y grupal de los individuos y equipos que la conforman. El objetivo y el resultado que se consigue es del orden transformacional: se convierte la organización
en otra cosa, y su personal, comenzando por los directivos mismos, se desarrollan hacia más latos niveles de desempeño y resultados. Una organización que es capaz de imaginar, visualizar, pensar, sentir, verbalizar y representar gráficamente su futuro, ya ha empezado a construirlo. La PNL puede ser su mejor vehículo para ello: el más rápido, el más certero, el más eficaz...
y el más duradero.
Philip Kotler, los 10 Principios del Nuevo Marketing
Principio número 1: Reconocer que el poder, ahora lo tiene el consumidor:
Principio número 8: Desarrollar marketing de alta tecnología.
(Fuente: www.wikilearning.com)
Cibertecnia, el nuevo marketing en Internet
La falla de las estrategias de marketing tradicionales en el ciberespacio
(Autor: Alejandro Franco, http://www.datacraft.com.ar/seo-cibertecnia.html)
Eficiencia, ¿es usted una mosca o una abeja?
Diez Errores Comunes De Los Emprendedores
El Plan de Negocios
Introducción
1. ¿Cuál es el tipo de negocio que usted tiene?
2. ¿Cuál es el propósito de su negocio?
3. ¿Cuál es la frase o mensaje clave que mejor describe su negocio en un frase?
4. ¿Por qué razón comenzó su negocio?
5. Describa detalladamente los productos o servicios que ofrece.
6. ¿Puede describir los beneficios únicos de sus productos o servicios?
7. ¿Tiene información escrita, folletos, diagramas, fotografías, comunicados de prensa
y otra documentación sobre sus productos o servicios?
8. ¿Cuáles son las aplicaciones de sus productos o servicios?
9. ¿Cuáles fueron las razones que le llevaron a desarrollar su producto o servicio?
10. ¿Es su producto o servicio utilizado en conexión con otros productos o servicios?
11. Enuncie las tres objeciones más comunes presentadas para comprar su producto de inmediato.
12. ¿En que momento estará disponible su producto o servicio para la venta?
13. ¿Cual es su mercado objeto?
14. ¿Cual es su competencia actual?
15. ¿Cómo se diferencia su producto o servicio del de su competencia?
16. ¿Cómo se diferencia en precio?
17. ¿Hace usted ofertas especiales?
18. ¿Cuáles son sus planes de publicidad y promoción?
19. ¿Cómo financiará el crecimiento de sus actividades?
20. ¿Tiene un equipo que le pueda ayudar a lograr sus objetivos?
(Autor: www.mercadeo.com)
Diez claves para combatir la crisis
Fuente: www.tiempopyme.com
La publicidad en tiempos de crisis
El Presupuesto como Guía de Gestión Empresarial
¿Cómo se calcula el valor de la U.F.?
0,999899854714 x $20977,09 = $20974,99
12-06-2009 = 0,999899854714 x $20972,89 = $20970,79
y así sucesivamente hasta llegar al 9-07-2009.
PNL en Los Negocios